KPN Zakelijke Markt 15 jaar HOE, maar het WAT ontbrak!

Door: Peter Broumels, bestuurslid Qlix

Nu alweer bijna een jaar genietend van mijn pensioen en terugblikkend op die fantastische KPN jaren, wil ik mijn gedachten delen. De afgelopen jaren waren we vooral erg druk in de organisatie vooral met het HOE. Het HOE was inmiddels een speeltje van het hoger management en was inmiddels een soort bezigheidstherapie. Wanneer het resultaat tegenviel werd de werkwijze aangepast, waarbij de succesverhalen van andere bedrijven om te innoveren en succesvoller te zijn als voorbeeld dienden.

En jawel, het HOE moest natuurlijk met minder gekwalificeerd personeel en dat bleek altijd het resultaat te zijn. Al terugblikkend zijn de meest innovatieve werkwijzen geïntroduceerd, medewerkers werden massaal naar trainingen gestuurd en er werd afscheid genomen van velen. En toch bracht het HOE steeds weer tegenvallende resultaten.

Medewerkers probeerden meer over het WAT te praten maar daar was geen ruimte voor en geleidelijk werd afstand genomen van de klant wensen en was standaard de sleutel voor succes. De kaasschaaf op het gebied van kostenreductie bleef toenemen en na inmiddels 15 jaar volhouden, hou je uiteindelijk slechts een korstje over.

Natuurlijk was het WAT voor de Zakelijke Markt van belang, het nauw samenwerken met de vernieuwingen in de diverse sectoren zou KPN zicht geven op de behoefte, daarvoor zou de organisatie drastisch anders moeten worden ingericht. Ten opzichte van de 15 jaren ervoor een kanteling van 180 graden. Juist in de begin van deze eeuw werd heel nadrukkelijk gekozen voor een functionele organisatie, sales, operation en finance. Deze structuur had niet de flexibiliteit om aan de sterk veranderende markt te kunnen voldoen.
 

Trajecten zoals KPN EEN hebben in ieder geval een vereenvoudiging nagestreefd in de dienstencatalogus, echter de keuze van de diversiteit aan producten binnen KPN EEN hebben zeker niet geleidt tot een vereenvoudiging van de organisatie; sterker nog heeft dit de complexiteit eerder verhoogd. Transitieprogramma’s zoals dat van NS hebben daarentegen laten zien dat KPN EEN niet past bij klanten van een dergelijke omvang en tevens bevestigt dat de dienstencatalogus te fijnmazig is met een te complexe organisatie om de diensten te kunnen leveren.

De lessen die ik heb getrokken uit de transities en projecten, waren een voedingsbodem voor ideeën hoe het anders zou kunnen. Bij mijn vertrek heb ik het bestuur van KPN meegenomen in enkele van mijn gedachten…

Als eerste de inzet op standaard diensten, waarmee een vereenvoudiging van de dienstencatalogus wordt gerealiseerd. Vervolgens zou dit moeten resulteren in een eenvoudigere organisatie. Hoewel begrijpelijk ontbreekt mijns inziens echter de richting voor wat betreft de detailering ten aanzien van de dienstencatalogus. Vanuit het perspectief van een willekeurige organisatie kan men ICT opdelen in een aantal functionele bouwblokken, zoals het plaatje hieronder weergeeft.

Functionele bouwblokken zijn niet meer voor elke organisatie relevant. Bijvoorbeeld wanneer een organisatie een bedrijfsapplicatie uit de “cloud” afneemt impliceert dit wel nog vraagstukken over toegang tot de applicatie, de informatiebeveiliging van de data en een goede Exit strategie, maar de service, software en onderliggende techniek worden door de leverancier geregeld.

Als ik bovenstaande plaatje plot op de dienstencatalogus van KPN ZM dan lijkt het voor de hand te liggen om drie (3) standaarddiensten in het leven te roepen, namelijk:

Deze standaarddiensten horen natuurlijk niet alleen de functionaliteit te leveren, maar natuurlijk ook geleverd te worden met relevante online rapportages (gebruik, performance, etc) en de daartoe vereiste monitoring.

Behalve standaard diensten zijn er echter ook zogenaamde customized diensten terug te vinden bij klanten, zoals ook geschetst in onderstaande plaatje.

 

 

 

 

 

Feitelijk begint dit al bij de processen op het gebied van Service Management, maar ook Technisch Applicatie Beheer (TAB) en speciale communicatie. Denk bijvoorbeeld aan specialistische communicatiediensten voor Defensie, Rijkswaterstaat of 112. Een ander voorbeeld is applicatie hosting zoals we dat nu kennen in bijvoorbeeld de vorm van SAP. Deze SAP-dienst is vooral relevant voor klanten die nog functionaliteit ontberen in de reeds beschikbare SAP cloud, maar het ligt voor de hand te verwachten dat deze klanten op termijn ook naar de SAP cloud migreren. Tenslotte kan ik daar ook onze huidige hosting en platform dienstverlening onder schuiven, daar Alibaba, Amazon AWS, Google Cloud en Microsoft Azure ons niet alleen zijn voorbij gestreefd, maar ook nog eens hun omgevingen en diensten sneller door ontwikkelen.

Key bij het leveren van zowel standaard als customized diensten is het op orde hebben van de Service Managementorganisatie en de capability van deze organisatie mee te evolueren met onze klanten. Hiertoe is het mijns inziens noodzakelijk om een SIAM-organisatie per sector in te richten zoals in het plaatje hieronder weergegeven.

 

 

 

 

 

 

 

Deze SIAM-organisaties worden verantwoordelijk voor het leveren van de standaarddiensten van KPN aan de klanten binnen de sector (al dan niet met een stukje sectorale “branding” van de standaarddienst), het leveren van “oldtimer” diensten[1], NON-Target diensten en customized diensten van KPN waar gewenst en het leveren van diensten (standaard of customized) van externe partijen (al dan niet onze Strategische Partners).

Door deze sectorspecifieke organisatie volledig op deze manier in te richten ontstaat de mogelijkheid om weer sterk in omzet te groeien, door per sector bij het outsourcen van de ICT dit tegen veel lagere kosten te doen dan nu gebruikelijk is. De klanten krijgen meer voor minder en worden geholpen zichzelf te focussen op de innovatie van hun eigen bedrijfsprocessen/dienstverlening. Volledig gebruik van een flexibel communicatie en samenwerking systeem “ projectplace.com”  zoals KPN sinds 2005 in gebruik heeft, is voor een dergelijke SIAM organisatie essentieel.

Om deze diensten in de organisatie onder te brengen en aan klanten te leveren kan een moderne methode van samenwerken en bijbehorende organisatorische structuur worden geïntroduceerd. Namelijk elk van deze standaarddiensten kan worden belegd bij een Tribe die op een Agile manier gaat samenwerken (en daarmee dus ook de verantwoordelijkheid krijgt) aan de product roadmap. Chapters kunnen vervolgens over de Tribes heen worden opgericht om kennis binnen de verscheidene kennisgebieden onderling te delen. Zie onderstaande plaatje ter verduidelijking.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Door het ontbreken van een sector gerichte organisatie ontbreekt al jaren ook een goed geharmoniseerd functiehuis. Het functiehuis bestaat uit een verzameling veel voorkomende functies ‘standaardfunctiebeschrijvingen’ binnen de diverse KPN-onderdelen De standaardfunctie-beschrijvingen worden gebruikt als normmateriaal bij het waarderen van de functies van de medewerkers binnen KPN. Op basis van de uitkomst van de functiewaardering wordt een salarisschaal aan de medewerker toegekend. De actualisatie van het functiehuis betreft het actualiseren van de teksten van de (verouderde) standaardfunctiebeschrijvingen naar de praktijksituatie van het werk anno 2019. Zo wordt de terminologie en de naamgeving in de beschrijvingen aangepast aan de actuele situatie en worden verantwoordelijkheden en resultaatgebieden aangevuld en verduidelijkt. Verder is de nieuwe functiesoort ‘Agile functies’ toegevoegd. Nieuwe functies worden gewaardeerd met behulp van het binnen KPN gebruikte functiewaarderingssysteem, zodat de nieuwe functies ook daadwerkelijk als standaardbeschrijving kunnen dienen bij de waardering van de werkzaamheden van de medewerkers. Hoe mooi dit ook klinkt, het is maar een hele kleine beweging weg van de functionele organisatie naar een meer Agile organisatie die de verantwoordelijkheid van dienstenlifecycles bij een Tribe belegt.

Ook wil KPN de ontwikkeling van medewerkers – en niet zozeer de beoordeling van het geleverde werk - centraal gaan stellen bij het beleid betreffende ‘prestatiemanagement’. KPN wil management en medewerkers stimuleren om continu met elkaar in gesprek te zijn over ieders bijdrage en ontwikkeling. In het verlengde daarvan denkt KPN qua ontwikkeling van de beloning van de medewerker aan:

In het gesprek tussen leidinggevende en medewerker wordt onder andere gesproken over de actuele bijdrage – de toegevoegde waarde - van de medewerker op specifieke gebieden. Daarnaast wordt stilgestaan in de ontwikkeling van het KPN-vakmanschap en de ontwikkeling van de medewerker conform zijn eigen ontwikkelplan. Daarover worden samen afspraken gemaakt. Na verloop van tijd worden die afspraken geëvalueerd. In de aanpak waar KPN aan denkt is dus geen plaats meer voor de formele beoordeling. KPN hecht veel meer aan het goede gesprek. Voorgenomen invoering van de nieuwe systematiek: in de loop van 2020. Dit lijkt een goede stap in de richting om de hoognodige cultuuromslag in gang te zetten, maar dan zal een sector gerichte organisatie daarin leidend moeten zijn.

Over de hele wereld is er behoefte aan grote transities in bijna alle sectoren, of het nu gaat om energie, transport, defensie, gezondheidsfinanciën, openbare en overheidsdiensten, enzovoort. Incrementele lineaire oplossingen zijn tegenwoordig niet meer voldoende. Disruptieve en integrale systematische oplossingen is waar de markt om vraagt. Het is essentieel voor KPN om niet alleen snel een dergelijke mentaliteit te ontwikkelen, maar ook om deze mentaliteit over te nemen in de bestuurlijke en operationele cultuur waarbij de actualisatie van het functiehuis en de KPN visie op prestatiemanagement slechts eerste stappen zijn om daar te komen.

Qlix/Jong KPN heeft vorig jaar tijdens het cao-overleg in de cao gerealiseerd dat de algemene loonontwikkeling niet langer afhankelijk is van de beoordeling. Deze volgende stap, waarbij het basisinkomen van de medewerker, ongeacht de beoordeling eens per jaar automatisch wordt verhoogd totdat 100 RSP is bereikt, is volgens Qlix/Jong KPN een zeer goede stap. Het gesprek tussen medewerker en manager kan zich dan echt focussen op de ontwikkeling van de medewerker en wordt niet langer belast met de individuele zorg over de beoordeling en de ontwikkeling van de basisbeloning.